Полноценная система управления талантами способна обеспечить компанию результативным персоналом изнутри. Однако ее выстраивание – длительный и сложный процесс. Об этом шла речь на однодневном семинаре “Мастерская по кадровому резерву и управлению талантами”, который организовал департамент кадровой политики “Норникеля”.

Участниками мастерской стали руководители HR-служб филиалов и дочерних обществ компании, курирующие вопросы обучения и развития персонала и работу с кадровым резервом. В числе обсуждаемых вопросов: каковы причины кризиса программ по работе с кадровым резервом? Рыночный и плановые подходы к кадровым ротациям: что эффективнее? От каких факторов зависит выбор стратегии и системы ротаций? Ведущий мастерской Сергей Юлдашев, генеральный директор консалтинговой компании TalentCode, представил участникам краткий обзор мировой практики управления талантами. TalentManagement – актуальная тема. Некоторые специалисты сегодня, анализируя мировой опыт, высказывают мнение: кадровый резерв уходит в прошлое. Передовые компании предпочитают оценивать результативность и потенциал всего персонала, а затем продвигать и развивать лучших. Только так можно построить полноценную систему TalentManagement. Однако в большинстве российских компаний до сих пор процесс управления талантами реализуется в несколько урезанном виде. Фокусируя внимание на отдельной категории сотрудников, порой упускают из виду все остальные. Еще одна проблема – ряд компаний отбирают людей в кадровый резерв или в пул талантов не регулярно, а время от времени, то есть относятся к процедуре как к проекту, а не как к процессу. В итоге не решается основная с точки зрения бизнеса задача TalentManagement: наиболее эффективно использовать сотрудников, способствуя их развитию и продвижению, обеспечивая тем самым высокую концентрацию в компании лучших специалистов и менеджеров. Сергей Юлдашев ставит перед участниками мастерской вопрос: в каких случаях внешний наем сотрудников гораздо эффективнее привлечения внутреннего резерва, когда лучше растить кадры, а когда – покупать? И вообще – планировать от должности или от человека? Перед тем как рассмотреть типичные комбинации, он приводит в пример свой опыт радикального реформирования системы ротаций Сбербанка. – На тот момент, когда я занимался этим направлением, наши попытки продвигать в первую очередь свои кадры не увенчались успехом. В той ситуации правильнее было нанять специалистов из других коммерческих банков, а уже потом, когда выровняется общий уровень, говорить о продвижении собственного персонала, – рассказывает Сергей Юлдашев. – Конечно, если вы крупный игрок на своем рынке, градообразующее предприятие, команда высокой квалификации либо если речь идет о высокой роли личной лояльности или доверия, то нужно кадры растить. А вот в том случае, когда мы говорим о компании, преодолевающей отставание, о высоких коррупционных рисках или компании с серьезными проблемами, выход один – покупать. Тренер не скрывает, что является сторонником радикального сокращения традиционных программ по работе с кадровым резервом и переходу к более гибким подходам к работе с внутренним рынком труда. В то же время, по словам Сергея Юлдашева, многие классические подходы к работе с кадровым резервом могут быть применимы к “Норникелю”. Об этом свидетельствует и опыт других крупных российских производственных компаний, которые он консультировал по вопросам оценки, ротаций и работы с кадровым резервом и созданию систем HR-аналитики, – “Газпромнефть”, “Сибур” и другие. Однако перед участниками семинара, собравшимися в корпоративном университете, стоит вполне определенная задача. – Мы не случайно обратились к Сергею Юлдашеву, который проанализировал существующие в мире практики TalentManagement начиная с 50–60-х годов прошлого века и до настоящего времени – в зависимости от уровня развития компаний, их экономического цикла, – рассказала “Вестнику” начальник управления обучения и оценки персонала департамента кадровой политики “Норникеля” Ирина Кулакова. – Цель этой мастерской – познакомиться с современными подходами к управлению кадровым резервом, проанализировать реальные кейсы российских и международных компаний – успешные и неуспешные. Мы хотим посмотреть, что может быть применимо конкретно к “Норникелю”, какие существуют практики, регламенты и процедуры управления талантами, на какие категории персонала они распространяются. Необходимо выйти из поля управления кадровым резервом – это классический подход многих компаний и сегодня зачастую неэффективный, для того чтобы перейти к такому более широкому понятию, как управление талантами. В рамках совершенствования различных HR-процессов мы уже отстроили процесс формирования кадрового резерва для мастеров и начальников участка, потому что это критичный сегмент. Тема кадрового резерва для этой категории, на наш взгляд, наиболее эффективна. Но возникают и другие потребности – нам нужны преемники, кандидаты на замещение… Необходимо выстраивать работу с руководителями более высокого уровня. При этом мы понимаем: необходим дифференцированный подход, нет универсальной практики для всех. Сегодня общими усилиями во время практической работы с кейсами планируется выработать определенную концепцию, понять, какие нужно применять подходы, чтобы система была максимально эффективной для всех сторон – как для бизнеса, так и для самих сотрудников. Проанализировать потребности в формировании пула талантов и разработать проект концепции управления талантами на предприятиях группы компаний “Норникель” – вот наша основная задача.

Участники мастерской – руководители HR-служб филиалов и дочерних обществ компании