WAP
PDA
Взрослые игры
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
|
7 августа 2017 года, 14:19 Фото: Николай ЩИПКО Текст: Ольга ПОЛЯНСКАЯ
|
Завтра в корпоративном университете “Норильский никель” закончится четырехдневная бизнес-игра для линейных руководителей “Управление по ценностям”. Игра ли это на самом деле и для чего она нужна, узнал “Вестник”.
| Бизнес-игры для работников предприятий организовал департамент социальной политики “Норникеля”; их цель – развитие корпоративной культуры. Чтобы было проще понять, для чего вообще нужно заниматься корпоративной культурой, представьте, что любая компания – это своеобразное государство. И как в любом государстве, в ней есть люди, которые испытывают или не испытывают к ней “патриотизм”, или лояльность. Сейчас, в условиях постоянно растущей мировой конкуренции, чтобы предприятие работало эффективно, его сотрудники должны им гордиться, чувствовать свою причастность к команде и общему делу, а не просто убивать на работе ежедневно или посменно восемь часов своей жизни. Собственно, это и задает компаниям необходимость формирования корпоративной культуры. Она должна работать на их имидж и общую эффективность производства. Так что формат бизнес-игры – дело серьезное. Более того, программа обучения, разработанная в “Норникеле”, предусматривает целую серию таких игр, которые в компании проводятся уже не в первый раз. Ведущий программы – Максим Долгов, основатель Школы командного лидерства, эксперт по системным проектам развития корпоративной культуры, развитию управленческих команд и повышению эффективности бизнеса. Его школа реализовала десятки проектов и смогла принести пользу многим предприятиям. О себе Максим Долгов говорит, что его специализация – повышать эффективность производства не за счет сокращения численности работников, а за счет роста их производительности. Он учит сотрудников компаний максимально использовать собственный профессиональный ресурс. – Ответственность за себя, свою семью и свое будущее напрямую связана с тем, насколько эффективно ты работаешь. Это справедливо как в отношении конкретного человека, так и в отношении предприятия, отрасли и целой страны, – считает он. Пусть меня научат Бизнес-игры по корпоративным ценностям проходят в Норильске с июля. Сначала их проведут для линейных руководителей, а в сентябре начнутся тренинги для рабочих. Не все, кто приходит на эти занятия, сразу понимают их смысл. На простой вопрос ведущего: “Зачем вы сюда пришли?” – в лучшем случае отвечают: “Меня направило руководство” или “Пришли научиться ценностям”. Реакция Максима Долгова окончательно ставит людей в тупик: “Ваши личные ценности уже сформировались к 25 годам. Все ценности, определяющие жизнь человека и качество производства, существовали всегда, и в “Норникеле” тоже. Так зачем вы пришли? Чему я могу вас научить?” Уже потом, в процессе общения, участники приходят к пониманию того, зачем их сюда “направило руководство”. – Сейчас в компании люди встревожены оптимизацией численности, и для себя я решил, что все эти мероприятия по корпоративным ценностям как раз направлены на то, чтобы сгладить это волнение. Перед компанией стоят определенные стратегические задачи, которые можно разделять или не разделять. Может быть, кого-то это подтолкнет к тому, чтобы уволиться, а кто-то, наоборот, воодушевится и станет лучше работать, – поделился с “Вестником” один из участников сессии “Ценности компании как надежный ресурс развития”, заместитель главного инженера по охране труда и технике безопасности механического завода Дмитрий Кузнецов. Воспитать правильную культуру Программой развития своей корпоративной культуры “Норникель” провозгласил шесть базовых ценностей: надежность, ответственность, профессионализм, сотрудничество, эффективность и развитие. Чтобы эти слова не были пустым звуком, смысл каждого из них и раскрывают в процессе бизнес-игр. – Может ли личная философия работника совпадать с философией компании на сто процентов? – задает вопрос аудитории Максим Долгов. И сам на него отвечает: – Даже владельцы компаний, которые сами создавали ее философию и подбирали в соответствии с этим людей, в какой-то момент, чтобы она оставалась конкурентоспособной, вынуждены приглашать специалистов, умеющих работать на формирование культуры. Будет ли из всего этого толк? Развитие корпоративной культуры, лояльности к корпоративным ценностям – дело не одного дня, считает Максим Долгов. Слишком много у российских работников привычек, схем поведения и групповых норм, далеких от идеальных. – Есть старинная игра, в которой лидирует не только РЖД, – шутит он, – перевести стрелки, найти крайнего, наградить непричастных, наказать невиновных. Техника безопасности на производстве существует для новичков. А тот, кто давно работает, он уже бывалый. Бывалый сам знает что к чему. Человек прошел 700 метров по проходу без средств защиты, все это видели, и никто его не остановил, потому что это не принято, он же давно работает! Если бы недавно, ему бы сказали: ты что, салага! А если давно, то кто ж ему скажет? Двойные стандарты – большая проблема на производстве, считает эксперт. В соответствии с ними сформированы и групповые нормы: – Если ты знаешь, что за нарушение тебе обещали отрубить голову, но могут отрубить по другому поводу и за то, за что не обещали, и при этом есть те, кто это делает и ничего не происходит, в этом случае никакой закон и никакая моральная норма не действуют. Это беда нашего воспитания. Максим Долгов согласен с тем, что для того, чтобы развить “правильную”, то есть эффективную, корпоративную культуру, надо перевоспитать людей, скорректировать их систему ценностей. Сделать это трудно, но возможно. И способы он озвучил циничные, но действенные: – Когда человек уже сформировался, ненасильственными способами его философию, его ценности не изменить. Сделать это помогают критические жизненные ситуации: тюрьма, война, потеря близких, кардинальное изменение условий жизни. Клиническая смерть тоже очень хорошо помогает коррекции жизненной философии. Эксперт отчасти, конечно, шутит, но так, чтобы присутствующим стало понятно: или вы меняетесь, или остаетесь за бортом. Когда можно будет судить об эффективности программы развития корпоративной культуры в целом? По словам бизнес-тренера, минимум через год, но скорее всего – через несколько лет. – Моя задача – использовать те инструменты, которые мы применяли в разных компаниях последние десять лет, и там есть положительная динамика, – отмечает Максим Долгов. – В частности, в “Северстали” и “Росатоме” она наиболее отчетлива. Эффект обычно виден через 1–3 года на уровне предприятия. На уровне большой структуры – через 5–10 лет. Все зависит от последовательности и от того, какая будет внешняя среда. |
| 0 | Твитнуть |
