В течение двух дней в корпоративном университете “Норильский никель” проходила рабочая сессия, направленная на поиск совместных решений повышения эффективности проекта “Кадровый резерв”. Ее итогом стала дорожная карта работы с потенциальными линейными руководителями Заполярного филиала.

Карьера – двоякое понятие. С одной стороны, это возможность роста работника. С другой – сфера интересов компании. В “Норникеле”, где системе профессионального развития персонала, как части корпоративной культуры группы предприятий, всегда уделяли пристальное внимание, идет своеобразный перезапуск. В 2015 году на предприятиях минерально-сырьевого комплекса Заполярного филиала началась реализация проекта “Кадровый резерв”. Спустя год опыт был тиражирован на другие подразделения ЗФ, а с 2018-го проект внедряется в дочерних структурах компании. При этом в “Норникеле” ставят амбициозную цель – по окончании двухгодичного периода 70 процентов резервистов должны стать руководителями линейного уровня. – Многие из тех, кто сейчас занимает управленческие позиции на наших производствах, выросли от мастеров, начальников участков до руководителей предприятий. Поэтому мы уделяем большое внимание работе с линейным персоналом. Люди для нас не ресурс, а капитал. Это основной источник для реализации всех планов, стратегии компании. И очень важно правильно отбирать, мотивировать, назначать сотрудников, – подчеркивает директор департамента кадровой политики “Норникеля” Дарья Крячкова. – Нынешнее мероприятие – это не просто совещание, это рабочая сессия, где мы анализируем ход проекта “Кадровый резерв”, с тем чтобы, возможно, что-то скорректировать и перезапустить его уже в несколько измененном виде. В формате World cafе Участниками сессии стали руководители служб персонала предприятий ЗФ, где реализуется проект, а также кураторы, ответственные за индивидуальное развитие каждого резервиста непосредственно на производстве. К проведению сессии менеджеры “Норникеля” привлекли сотрудника Московской школы фасилитации Марины Курдовой. – В первый же день мы определили цели проекта “Кадровый резерв”, нашли узкие места – проблемные зоны. В итоге у нас получилось четыре смысловых направления. Это управление проектом, развитие, условия участия в проекте и мотивация резервистов, – объясняет Анна Иванова, как представитель Школы фасилитации (от англ. facilitate – “помогать”, “направлять”, “облегчать”) призванная управлять групповым обсуждением. – Мы провели мозговой штурм в формате World cafе. Это очень интересная фасилитационная технология, когда не тренер и не эксперт ставит финальную точку в обсуждении, а сами участники на синтезе экспертизы создают те решения, которые потом лягут в основу рабочей деятельности. Каждый человек может максимально использовать свой потенциал, высказать свое мнение, не бояться критики. Участники сессии понимают, что могут повлиять на результат, но при этом никто не тянет одеяло на себя. Что очень часто, к слову, происходит на статусных встречах. Представитель Школы фасилитации, сотрудничающей со многими крупными российскими компаниями, отметила необычайную вовлеченность и активность норильчан. При этом у каждого предприятия Заполярного филиала, реализующего проект, оказалось свое видение решения проблемных зон. Так, горячие споры вызвало предложение одной из рабочих групп увеличить срок пребывания работника в кадровом резерве с двух до трех лет. Сразу же посыпались вопросы: что делать, если за это время не появится подходящей вакансии? Или, наоборот, другая ситуация: вакантная должность есть, но человек еще не готов. “Кадровый резерв”, без сомнения, шанс пойти по карьерной лестнице, но в то же время для самого человека это еще не означает, что путь уже предначертан. – В ЗФ количество назначений на открытые должности – не из резерва – гораздо больше, чем из числа резервистов, – напомнили статистику менеджеры проекта. – Это, к слову, может быть вызвано объективными причинами. К нам, например, после закрытия никелевого завода трудоустроено более 400 бывших работников этого предприятия. Среди них начальники участков, уже готовые специалисты. Поэтому в течение последних двух лет мы назначали на освобождающиеся позиции этих людей, так как они более опытные, – привели конкретный пример представители Талнахской обогатительной фабрики. – Из обученных резервистов процент перевода на должности действительно низкий, – согласился Владимир Коваленко, главный энергетик – начальник службы энергетического хозяйства Предприятия технологического железнодорожного транспорта ЗФ. – Понятно, что у всех подразделений свое мнение на этот счет, свой подход, но мы здесь как раз и собрались, чтобы озвучить проблемы и найти пути решения, которые могут быть полезны всем. Развивающая программа для участников кадрового резерва рассчитана на два года. Однако наше предприятие, к примеру, не устраивает обучение резервистов после 20-го числа, когда идет закрытие месяца. В связи с этим падает посещаемость. Я надеюсь, мы сегодня придем к консенсусу. Подготовить “линейку запасных” Пока участники сессии по заданным критериям – реализация за полгода и повышение эффективности проекта – отбирали те решения, которые лягут в дорожную карту, заместитель директора департамента кадровой политики – начальник управления обучения и оценки персонала “Норникеля” Евгения Пацына рассказала “Вестнику”: – Мы впервые выбрали такой формат работы. Уже не первый год проект “Кадровый резерв” реализуется в подразделениях Заполярного филиала, и нам важно было узнать мнения кураторов и руководителей служб персонала: что получается, что нет. Необходимо совместными усилиями выработать пути решения проблем, которые могут возникать при работе с резервистами. Мы должны постоянно формировать резерв линейных руководителей, четко понимая при этом, какое количество резервистов должно быть в данный момент, когда ставить на исполнение обязанностей и как потом оценивать. Это даст нам понимание того, кто какую позицию может занимать… И конечно же, “линейка запасных” должна быть обучена. Резервисты должны знать производственный процесс, уметь управлять людьми и организовать работу в своем подразделении. Почти все участники мероприятия отметили, что такого рода встречи, помимо всего прочего, имеют еще один большой плюс: они способствуют командообразованию. – Я считаю, такие сессии, где мы разбираем то, что тормозит реализацию проекта, анализируем, что уже сделано, общаемся и делимся опытом с коллегами, очень полезны! За эти два дня каждый из нас многое для себя почерпнул, – выразил общее мнение куратор с “Таймырского” – и. о. заместителя директора рудника Владимир Габуев. – На своем опыте могу сказать: когда ты обучаешь рабочих – это одно, а когда готовишь специалистов – это совсем другое. Нужно помнить, что резервисты – это будущие руководители, на которых ложится определенная ответственность. И когда получается подготовить таких людей, то испытываешь огромное моральное удовлетворение.

Нужно выбрать то, что ляжет в основу дорожной карты