Понедельник,
24 июня 2019 года
№6 (4675)
Заполярный Вестник
В четвертом поколении Далее
«Легендарный» матч Далее
С мечом в руках Далее
Гуд кёрлинг! Далее
Лента новостей
15:00 Любители косплея провели фестиваль GeekOn в Норильске
14:10 Региональный оператор не может вывезти мусор из поселков Таймыра
14:05 На предприятиях Заполярного филиала «Норникеля» зажигают елки
13:25 В Публичной библиотеке начали монтировать выставку «Книга Севера»
13:05 В 2020 году на Таймыре планируется рост налоговых и неналоговых доходов
Все новости
Не ресурс, а капитал
ОБЩЕСТВЕННЫЙ ИНТЕРЕС
26 февраля 2015 года, 14:17
Фото: Николай ЩИПКО
Текст: Лариса СТЕЦЕВИЧ
В ГМК “Норильский никель” реализуется программа развития человеческого капитала – одна из базовых составляющих новой бизнес-стратегии компании.
В 2014 году была сформирована и утверждена программа развития человеческого капитала, описывающая четкое видение того, как человеческий капитал компании поддерживает и обеспечивает достижение целей бизнес-стратегии. Лозунг новой программы – “Персонал – не ресурс, а капитал”. Наверное, не случайно, что программа родилась в недрах именно “Норильского никеля”, социально ответственной компании, заинтересованной в привлечении высококвалифицированных специалистов, обеспечении социальной защищенности сотрудников, их удержании, мотивации на эффективный труд и в профессиональном развитии. Документ предусматривает адресный подход к управлению персоналом. При этом инвестиции “Норникеля” в человеческий капитал рассчитаны на ответную отдачу: высокую вовлеченность работников, рост мотивации, улучшение качества работы и повышение производительности труда. Программу человеческого капитала представили руководителям всех подразделений Заполярного филиала и дочерних зависимых обществ и уже начали реализовывать среди сотрудников ГМК “Норильский никель”.
 
Максимально прозрачно
Разработанный комплекс мер учитывает все аспекты работы с персоналом: модели использования трудовых ресурсов, укрепление кадрового резерва, унификацию систем оплаты труда, подходы к мотивации сотрудников на развитие, оценку персонала, пути формирования корпоративной культуры.
Более подробно рассказать, какие задачи стоят перед компанией в области кадровой политики в этом году, мы попросили Евгению Пацыну, руководителя проекта департамента кадровой политики ГМК “Норильский никель”:
– Программа развития человеческого капитала предусматривает различные инициативы в сфере управления персоналом, в том числе трансформацию самой HR-службы, применение новых подходов к управлению персоналом.
Одно из направлений – унификация системы оплаты труда. Нам бы хотелось сделать эту систему более прозрачной, понятной для каждого сотрудника. Работник должен понимать, за что он получает заработную плату, какие у него показатели премирования и каким образом они влияют на конечную сумму его вознаграждения. Наверняка многим знакома ситуация, когда два работника одной профессии, одной квалификации, выполняющие одно и то же задание, получают разные суммы премии. И возникает вопрос: мы работали одинаково, но моему напарнику на два рубля заплатили больше, почему? Мы хотим систему вознаграждения сделать максимально прозрачной, чтобы как работникам, так и руководителям было видно, какими показателями регулируется разный подход к премированию сотрудников. Не за то, что нравится, а за конкретный трудовой вклад. Другое направление программы – изменение набора социальных программ для определенных категорий работников, разработка и внедрение программ удержания и “статусных” программ для ключевых и критичных категорий. Мы подчеркиваем, что льготы, положенные по трудовому законодательству и Коллективному договору, остаются однозначно для всех работников компании. Мы говорим лишь о пересмотре подхода к работникам определенной категории, о стимуляции их стремлений профессионально развиваться, получать дополнительную квалификацию, дополнительные профессии, повышать свой образовательный уровень, получать новые знания, необходимые на нашем производстве. Каждый должен быть нацелен на результат, на эффективную работу.
– Производственные подразделения ЗФ нуждаются в высококвалифицированном персонале как инженерных, так и рабочих специальностей. Можно ли более подробно узнать, какие шаги будут предприниматься в этом направлении?
– Привлечение персонала нужной нам квалификации – еще одно важное направление программы. Мы понимаем, что серьезное производство требует высококвалифицированного персонала, причем как руководителей, так и специалистов и рабочих. Есть отдельные структурные подразделения, где работают просто уникальные специалисты. А вузов, способных подготовить таких, я бы сказала, точечных специалистов, к сожалению, очень мало. Более того, не секрет, что молодых специалистов удержать в Норильске очень сложно, сегодня уже мало одной зарплаты. Молодые люди хотят иметь перспективы, условия для дальнейшего личностного роста. Поэтому одно из серьезных направлений программы – работа с профильными вузами. Руководители наших HR-служб уже посещают учебные заведения, производят, так сказать, оценку студентов на местности. Но чтобы эту работу сделать более комплексной, необходимо не только расширить географию учебных заведений, но и разработать комплексную коммуникационную программу.
 
Я – руководитель
– Какие новые программы обучения, повышения квалификации персонала планируется ввести в этом году?

– В первую очередь следует сказать о пересмотре работы с кадровым резервом. Отбор в него будет проводиться посредством тестирования, оценивающего способности к обучению и профессиональные компетенции каждого. Претендентов на пост руководителей высокого уровня будут оценивать несколько сертифицированных наблюдателей. Для них будет работать центр оценки – комплексный метод диагностики потенциальной успешности в профессиональной деятельности. Оцениваться будет как работа в группе, где претендент в кадровый резерв сможет показать свои лидерские качества, так и индивидуальная работа при выполнении деловых упражнений (например, самопрезентация). По результатам центра оценки мы выделим сильные и слабые стороны претендента, определим, какие качества необходимо развивать. Тогда под резервистов, успешно прошедших все оценочные процедуры, будет разработана специальная программа развития. После прохождения обучения мы вновь смотрим, насколько успешно резервист обучался, как он может и желает самосовершенствоваться, двигаться вперед, насколько выросли его профессиональные успехи, а значит, достоин ли он занять более высокий пост. Будут построены так называемые карьерные треки. То есть резервист будет понимать пути своей профессиональной карьеры, какие этапы ему нужно пройти, какие знания ему необходимы и через какое время он сможет достигнуть наивысшей точки роста. Это и есть мотивация, стимул к самосовершенствованию, к движению вперед.
Что касается всего управленческого обучения, то сейчас формируется новый подход к подготовке наших руководителей. Первый этап обучения носит название “Я – руководитель” и будет включать в себя темы, касающиеся понимания стратегии компании, экономики предприятия, работы с персоналом и так далее. Управленческое обучение требует системного подхода – это должны быть различные развивающие программы, курсы дистанционного обучения, развитая система наставничества, наличие электронных библиотек и прочее. В конечном итоге у всех наших руководителей должно быть общее понимание компании, одна терминология, понимание того, что такое управленческий цикл, что такое система управления эффективностью деятельности, чтобы руководитель знал и понимал происходящее в ГМК и мог все объяснить своим сотрудникам.
Одновременно программа развития человеческого капитала затрагивает корпоративную культуру, развитие всей службы управления персоналом, подходы к привлечению и расстановке персонала, к его оценке. Уже составлена “дорожная карта”, в которой детально определены дальнейшие шаги по всем подходам к управлению персоналом.
 
На все 360
– Какие же новые виды оценки персонала предусмотрены?

– Применение различных видов оценочных процедур рассматривается в разделе “Управление эффективностью”. В настоящее время в компании внедряется соответствующая система. Логика ее внедрения заключается в постепенном охвате все новых уровней управления сверху вниз. Система включает в себя два метода оценки: оценка результативности по ключевым показателям эффективности (КПЭ) и оценка по компетенциям методом 360 градусов. Оценка результативности – это оценка по показателям, установленным на год и закрепленным в особой форме, “Карте КПЭ”. Оценка по компетенциям – определение уровня развития и проявления управленческих компетенций. Для проведения оценки по компетенциям разработана модель из шести управленческих компетенций, каждая описана несколькими поведенческими индикаторами. Сотрудника оценивает ряд экспертов: его вышестоящий руководитель, коллеги, подчиненные, а также предусмотрена самооценка, отсюда и название – 360 градусов. Вся процедура проходит в автоматизированной системе WebTutor компании WebSoft по стобалльной шкале. По результатам оценки руководителю будут предложены варианты развития: прохождение тренингов, подключение к дистанционному обучению, чтение специально подобранной литературы.
Оба инструмента применяются в том числе и для мотивации руководителя: оценка по КПЭ напрямую влияет на годовое премирование, а оценка по компетенциям – на принятие решений по развитию и продвижению.
Уже в этом году ключевые показатели эффективности будут разработаны для руководителей, относящихся к категории топ-1000, это начальники цехов, участков и так далее. Постепенно те или иные виды оценки будут применяться ко всем работникам компании. Время движется вперед, а значит, и работники нашей компании – как флагмана не только российской металлургии, но и мировой – должны развиваться, совершенствоваться, применять передовые технологии не только в производственном процессе, но и при работе с персоналом. Нам нужны умные руководители, которые формируют среду единомышленников, поддерживают и ценят в сотрудниках способности развиваться, генерировать идеи.
Мы не собираемся творить революцию, мы идем другим путем, эволюционным, – подчеркнула Евгения Пацына. – Основные направления первого полугодия – реализация пилотного проекта по кадровому резерву на переделе “Добыча”, формирование программы первого уровня “Я – руководитель” плюс централизация службы управления персоналом. Так мы и будем двигаться дальше до 2020 года.
 
Работник должен понимать, за что он получает заработную плату, какие у него показатели премирования и каким образом они влияют на конечную сумму его вознаграждения.
 
Льготы, положенные по трудовому законодательству и Коллективному договору, остаются однозначно для всех работников компании.
0
Горсправка
Поиск
Таймырский телеграф
Норильск