На втором корпоративном форуме компании была представлена новая идеологическая концепция “Норильского никеля”, основанная на корпоративных ценностях. Эта концепция направлена на то, чтобы более активно, эффективно и качественно реализовывать новые стратегические приоритеты.

Миссия   Эффективно используя природные ресурсы и акционерный капитал, мы обеспечиваем человечество цветными металлами, которые делают мир надежнее и помогают воплощать надежды людей на развитие и технологический прогресс.   Видение   Все наши усилия должны способствовать созданию компании, обладающей следующими характеристиками: * компания управляет только высококлассными активами; * по эффективности управления компания входит в десятку лучших мирового рейтинга; * деятельность компании обеспечивает устойчиво высокий возврат на капитал.   Ценности * Надежность * Развитие * Эффективность * Ответственность * Профессионализм * Сотрудничество   Ценности. Миссия. Видение “Норникель” провозгласил манифест Программа развития корпоративной культуры, представленная на втором корпоративном форуме “Норильского никеля”, уточняет миссию компании и определяет ее ценности. Это те принципы, с которыми коллектив “Норникеля” выходит на новый этап реализации стратегии. “Время надежных решений” –  под таким девизом прошел форум, таков лейтмотив следующего трехлетнего периода развития самой компании, ее коллективов и каждого работника. Роль сотрудников в реализации амбициозных и масштабных планов “Норникеля” обозначена как ключевая. Это та сила, которая претворяет стратегию в реальность, строит и модернизирует предприятия, добывает руду и плавит металл. И в основе этой силы должна быть надежность – способность принимать любые вызовы, успешно и качественно отвечать на них. – Ценности – это не просто набор слов или понятий, – отметила старший вице-президент ГМК – руководитель блока кадровой, социальной политики и связей с общественностью Лариса Зелькова, представляя новую идеологическую концепцию. – Более того, ценности сами по себе могут оставаться всего лишь словами, если они не являются частью настоящего практического действия, деятельности, поведения сотрудников, целых больших коллективов. Концепция стала результатом большой исследовательской работы, проведенной на всех площадках компании: были опрошены сотни людей, изучены различные подходы и приоритеты в поведении, взгляды на представленный ценностный набор. – Мы глубоко изучили те смыслы, которые вкладывают в эти понятия представители компании – от ее президента до руководителей производственных площадок. Изучили все, что есть в публичном доступе, и все, что содержится в документах компании, вплоть до новой стратегии, которая реализуется последние три года. Итогом стала разработка корпоративной идеологии, – говорит вице-президент. Новая идеологическая концепция представлена тремя большими компонентами Миссия “Эффективно используя природные ресурсы и акционерный капитал, мы обеспечиваем человечество цветными металлами, которые делают мир надежнее и помогают воплощать надежды людей на развитие и технологический прогресс”. Уточненная формулировка миссии примирила прагматический, настроенный на поиск эффективных решений бизнес-подход с ответом на вопрос, какой смысл во всем происходящем, для чего существует компания, кроме того что эффективно производит металлы, приносит прибыль, развивает территории, на которых работает. “Такое примирение в формулировке миссии позволяет честно отвечать на вопрос, в чем главные смыслы деятельности компании “Норильский никель”, – говорит Лариса Зелькова. Видение “Все наши усилия должны способствовать созданию компании, обладающей следующими характеристиками: компания управляет только высококлассными активами; по эффективности управления входит в десятку лучших мирового рейтинга; деятельность компании обеспечивает устойчиво высокий возврат на капитал”. Видение формулирует ответ на вопрос, что делает компания, каких приоритетов придерживается. Ценности Принципы, на которых строится деятельность всех и каждого. Придерживаясь этих принципов, компания и ее сотрудники будут действовать в унисон и добьются многого. Надежность – способность принимать любые вызовы и сохранять при этом успешность деятельности. Развитие – безусловный ориентир, которого компания всегда придерживалась. Это развитие не только бизнеса, но и людей, внедрение современных технологий, способность и желание ставить долгосрочные цели, готовность достигать их, двигаться вперед. Эффективность – умение достигать нужных результатов наилучшим для компании и ее сотрудников образом. Ответственность – дорога с двусторонним движением: компания готова выполнять обязательства перед работниками, органами власти, территориями, на которых ведет свой бизнес. Но и сотрудники компании ответственны за результат, за успех и неуспех в том числе. “Только в таком взаимном формате мы можем действительно быть ответственными”, – подчеркивает Лариса Зелькова. Профессионализм – способность эффективно выполнять свою работу. “В значительной мере этическая категория, подразумевающая, что каждый работник компании на своем месте должен помнить, что он как профессионал считает делать правильным, возможным, нужным, эффективным, и имеет профессиональную смелость заявлять о своей позиции и действовать в соответствии со своими устремлениями и взглядами”. Сотрудничество – без этого невозможно стать командой. “Эта одна из тех ценностей, которой нам пока больше всего не хватает. Рассчитываю, что совместная работа над внедрением данных ценностей позволит нам продвинуться на этом пути”. Обозначенные ценности оказывают влияние на корпоративную культуру. Она нуждается в совершенствовании, в том числе и потому, что сегодня эксперты признают этот феномен одним из существенных условий успешного развития.   Управление культурой Есть несколько важных составляющих в управлении корпоративной культурой, суть которого обозначена как создание условий для проявления желаемого поведения независимо от присутствия руководителя, отметила Лариса Зелькова. – Сейчас компания вступила в этап трансляции ценностей, начав разговор о том, что для нее важно и приоритетно. Следующий сегмент – влияние ценностей на то, как устроены процессы и системы в компании, этой дорогой предстоит пройти: провозгласив, например, приоритет сотрудничества, но не создав для него условий, мы далеко не продвинемся. Далее – управление поведением. Важно понимать, что в данном случае под поведением имеется в виду то, как мы действуем в различных ситуациях, как сотрудники ведут себя в условиях опасного производства, что считают обязательным, а что необязательным, как реагируют на различные ситуации, вплоть до эмоциональных всплесков. И четвертый сегмент – поддержка ценностей коллегами и руководителями. Без активной вовлеченности и демонстрации собственным поведением провозглашенных принципов они так и останутся всего лишь хорошо изложенной декларацией, говорит Лариса Зелькова. Предстоит большая, кропотливая работа – сформированную корпоративную идеологию необходимо наполнить конкретными поведенческими индикаторами. Определить, какое поведение в компании является “модельным”, сформулировать стандарты поведения для сотрудников по каждой из ценностей. Условно говоря, разобрать на “атомы”, что такое хорошо и что такое плохо. – На основе поведенческих индикаторов, касающихся самых разных областей – от безопасного труда до культуры проведения совещаний, предстоит составить план внедрения ценностей, который будет привязан к обычным процессам в компании. Это не может быть философским трактатом. Нам нужен обстоятельный план, в котором каждый руководитель увидит свой маневр, свой маршрут и запрос к самому себе, как он лично может участвовать во внедрении корпоративных ценностей.   Элемент лидерства Генеральный директор Агентства корпоративных и финансовых коммуникаций Наталья Мандрова дополнила тему анализом практик российских компаний в разработке корпоративных систем ценностей. К необходимости внедрения такой идеологии компании приходят в тот момент, когда осознают, что собственная корпоративная культура (а она присутствует всегда, даже в условиях полной неуправляемости) мешает развиваться. Сегодня корпоративные ценности – это очевидный элемент лидерства, и они вышли на стратегический уровень. Осознание этого привело к тому, что крупные программы по трансформации корпоративной культуры и ее превращения в локомотив развития создаются на уровне первых лиц компаний. – Нет единого решения, каждая компания уникальна. При этом есть общая логика, которую можно считать общей практикой. Прежде чем приступить к осознанному влиянию на свою корпоративную культуру, необходимо понимать, с чем приходится иметь дело, что является теми самыми узлами и барьерами, которые препятствуют развитию компании и влияют на ее конкурентные позиции. Ценности несут в себе эмоциональный заряд. Для того чтобы мотивировать и заряжать сотрудников, они должны быть наполнены эмоциональной энергией. Разработанные ценности ложатся в основу живой модели корпоративной культуры, которая находит отражение в действующих корпоративных практиках.   Слово председателя Председатель совета директоров “Норникеля” Гарет Пении наличие у компании свода ценностей считает одним из ключевых условий ее успешности. В быстро меняющемся мире такие нематериальные понятия по значимости становятся в один ряд с производственными бизнес-стратегиями. – За год, прошедший с прошлого корпоративного форума, компания многого достигла: в частности, улучшила производительность, имеет лучший показатель по возврату на инвестиции по отрасли и лучшие достижения в области корпоративного управления. Но задача каждого эффективного менеджера состоит в том, чтобы находить новую линию горизонта. Форум очень точно формулирует сегодняшние приоритеты – это устойчивые решения. Традиционно в понятие устойчивости принято вкладывать в первую очередь такие факторы, как безопасность на производстве и охрана окружающей среды. И они действительно являются решающими, но нужно учитывать еще и другие важные моменты. Гарет Пенни предложил систему из шести позиций, на которых, по его мнению, любая компания должна строить свою устойчивость. Эти шесть факторов, будучи реализованными, способны сделать “Норильский никель” ведущей горно-добывающей компанией мира. И я должен отметить, что компания уже многое сделала по всем позициям. Но хотелось бы тем не менее обратить внимание на такие корпоративные ценности: надежность, эффективность, ответственность, профессионализм, сотрудничество, развитие – как они реализуются на практике. Необходимо добиться того, чтобы ценности были значимы для человека и укрепились в его сознании. Это очень трудно для любой организации – добиться прогресса в этих областях. А если не реализованы ценности, то фактически невозможно изменить культуру.   Шесть факторов устойчивости от Гарета Пенни: 1. Наличие устойчивого видения и бизнес-модели. 2. Наличие сильных и значимых ценностей. 3. Наличие эффективной и приносящей плоды политики (стратегии). 4. Эффективное выполнение намеченных планов. 5. Наличие команды, которая на уровне мировых достижений может реализовать намеченное. 6. Способность эффективно управлять рисками.   Время надежных решений Новый формат форума доказал свою эффективность и полезность. Собравшись в этом году в новом формате во второй раз, руководители компании сверили понимание дальнейших действий: “Норникель” продолжает динамично развиваться, инвестировать в свое будущее. Об этом говорили спикеры ток-шоу “Стратегия “Норникеля”: выходим на следующий этап”. Стратегия роста Вице-президент ГМК по стратегическому планированию Сергей Дубовицкий оценил происходящее в компании через призму стратегии роста. – Это понятие включает несколько векторов, и у каждого из них есть свои вызовы. Первый вектор – рост эффективности: важный элемент нашей стратегической повестки, в основе которой несколько точек роста. Одна из них – программа реконфигурации, глобальное переформатирование активов компании, более миллиарда капитальных вложений, большие ожидания с точки зрения дополнительной прибыли – до 300 млн долларов прибыли компания ожидает получить начиная с 2018 года, – отметил Дубовицкий. Вторая важная точка роста – повышение производительности труда: “Норникель” характеризуется троекратным отрывом по сравнению с другими крупными мировыми компаниями. Третья точка – создание инфраструктуры роста эффективности: сюда относятся инициативы по внедрению средств автоматизации, обширные IT-программы, усовершенствование процессов производственного учета и планирования. – Нам предстоит качественно и в срок завершить эти проекты, так, чтобы эффекты, которые мы закладывали в основание инвестиций, не остались на бумаге, а были реализованы, – подчеркивает вице-президент. – Надо уметь переоткрывать себя, учиться по-новому смотреть на многие вещи с точки зрения организации труда. Другой стратегический вектор движения – рост экологичности производства: – Это архиважная задача нашей стратегической повестки, связанная и со спецификой отрасли, и со спецификой географии компании. У “Норникеля” непростое наследие, решение экологических проблем откладывалось десятилетиями, и сейчас настало время, когда мы поступательно начинаем их решать. Компания взяла на себя серьезные обязательства по четырехкратному снижению выбросов, и ей предстоит найти наиболее эффективные инвестиционные нагрузки и способы достижения этих целей. Рост производства – третий вектор, по которому компания способна двигаться благодаря своему обширному потенциалу: в первую очередь это Талнахский рудный узел – самый ценный в отрасли актив по запасам цветных и драгоценных металлов. Траектория роста уже заложена в базовый стратегический план компании – ожидается выход на 20–25 процентов роста добычи руды по этому активу. С точки зрения реализации новых проектов можно привести пример Быстринского проекта – таких в современной российской истории не так много. Что важно: здесь компания обкатывает новую модель управления подобными инвестиционными проектами – в частности, внедрение инструментов проектного финансирования и открытость партнерству, что позволяет разделить и минимизировать риски. Кроме того, у “Норникеля” есть и достаточно большой портфель перспективных проектов, которые находятся сейчас на стадии геологоразведки. – Ключевые вызовы компании носят внешний характер. Это прежде всего крайне негативная макроэкономическая конъюнктура: за последние два года цены на никель снизились на 60 процентов. Это замедление экономики Китая. Поэтому надеяться на восстановление максимальных ценовых уровней не приходится, – анализирует ситуацию Дубовицкий. – К внутренним вызовам стоит отнести в первую очередь профессиональный рост каждого сотрудника компании: крайне важно понимать, кто реализует стратегию. Процессы стратегического и индивидуального развития должны быть настроены в унисон.   ВЕКТОРЫ СТРАТЕГИИ РОСТА * рост эффективности (программа реконфигурации, повышение производительности труда, создание инфраструктуры роста эффективности) * рост производства * рост экологичности производства * профессиональный рост сотрудников * рост акционерной доходности   Президент ГМК Владимир Потанин: “Один из ключевых проектов стратегии – реконфигурация производства, в которой мы уже достигаем больших успехов, получая искомый запланированный результат с высокой долей точности – будь то реконструкция двух печей на Надеждинском заводе или запуск новой обогатительной фабрики. Это характеризует нашу эффективность как высокую, что означает: мы управляем своими действиями”.   Флагманские проекты Вице-президент “Норникеля” – директор Заполярного филиала Александр Рюмин рассказал о ключевых проектах, реализованных за этот период. В частности, о начале остановки устаревшего никелевого завода. Решение о его закрытии директор ЗФ назвал историческим. Ежегодные выбросы диоксида серы предприятия составляли 380 тысяч тонн. 1 июля этого года на заводе будет остановлено все дымящее оборудование, а в октябре он будет остановлен полностью. Заполярный филиал реализует большую социальную программу, направленную на решение вопросов работников никелевого. Большая часть сотрудников трудоустраивается на предприятия группы “Норильский никель”. Порядка 500 ветеранов металлургического производства воспользуются специальной разработанной программой для выезда на материк. Надеждинский металлургический завод, в свою очередь, готов к переработке всего никельсодержащего сырья Норильского промрайона, для этого на НМЗ проведена масштабная модернизация. В дальнейших планах – реализация “Серного проекта”, эксперты называют его уникальным, так как разработан специально под особенности норильского производства и с учетом специфики территории. В перспективе с реализацией экологически ориентированных проектов ожидается четырехкратное снижение выбросов диоксида серы в атмосферу города. Еще один масштабный стратегический проект реализован в Заполярном филиале – в условиях действующего производства фактически построена новая обогатительная фабрика. Кроме того, идет активное развитие горных проектов – в частности, строительство шахты “Скалистая”, которая отличается большими запасами богатых руд. Талнахский рудный узел признан самым ценным рудным узлом в мировой отрасли цветных металлов. – Что касается рудной базы, то в 2015 году приняты в эксплуатацию 20 производственных комплексов. Это столько же, сколько было построено промышленных объектов за последние десять лет, – отметил Александр Рюмин. – План по капитальному строительству в Заполярном филиале на 2016 год оценивается в 50 миллиардов рублей, что в два раза превышает уровень 2013 года.   Комплексный “Серный проект” * Вместо двух независимых проектов на двух площадках (НМЗ и медный завод) будет реализован один комплексный проект и проведена реконфигурация переделов медной цепочки. * Ключевое звено проекта – строительство на “Надежде” конвертерного цеха по новой технологии непрерывного конвертирования с концентрацией диоксида серы. * Реконфигурация медного производства Заполярного филиала – перевод конвертирования и анодной плавки с медного завода на НМЗ. Это позволит оптимизировать “Серный проект”, отказавшись от строительства установок по улавливанию газов на МЗ. One site solution. В итоге повысится эффективность и увеличится загрузка “Серного проекта” на НМЗ. * В мае 2016 года победителем тендера на разработку проектной документации признана ведущая мировая инжиниринговая компания – SNC Lavalin. * Общий эффект программы – четырехкратное снижение выбросов диоксида серы.   Статус-кво Первый вице-президент – операционный директор ГМК Сергей Дяченко представил актуальный статус реализации производственной стратегии, но начал с вопроса промышленной безопасности как приоритетного. – Эффективное производство – в первую очередь безопасное производство. С этой точки зрения ключевой вызов для нас – изменение культуры безопасности. Фокус сконцентрирован на охране труда, технике безопасности и охране окружающей среды – в этих областях мы придерживаемся лучших мировых стандартов. Улучшения по этому направлению заметны, но еще недостаточны. Главная целевая установка при движении по этому вектору – достижение нулевой смертности на производстве и в целом снижение травматизма. Задача будет оставаться актуальной для следующего трехлетнего периода реализации стратегии. Перспективная конфигурация производственных мощностей – компания подразумевает, что Заполярный филиал путем модернизации мощностей Талнахской обогатительной фабрики, Надеждинского металлургического и медного заводов превратится в флагман по производству никеля и меди с выводом рафинировочного производства на Кольскую площадку, где также идут строительные работы по новому производству. Это задачи на 2016–2018 годы по изменению конфигурации активов компании. – Ресурсная база “Норильского никеля” в Заполярном филиале составляет порядка 2 млрд тонн, из них только 15 процентов были охвачены основными проектами в стадии реализации либо отработки. За 2014–2015 годы была выполнена оценка 56 процентов ресурсов и подготовлены перспективные проекты, которые показывают высокую доходность и надежность. В будущем они смогут обеспечить стабильную работу сырьевого комплекса компании, максимально потенциальные возможности роста которой определены до 20–25 млн тонн в год при определенном уровне затрат и времени, – отметил Сергей Дяченко. При увязке возможностей минерально-сырьевой базы с перерабатывающими мощностями и ограничениями с точки зрения экологии был получен взвешенный график развития Талнахской площадки с повышением уровня добычи до 17–18,5 млн тонн в год. В стадии активного строительства находится Быстринский ГОК, запуск планируется на конец 2017 года. К 2019-му Быстринский комбинат должен выйти на полную производственную мощность. Как известно, этот проект осуществляется на принципах частно-государственного партнерства. И есть все основания заявлять о прогрессе в его реализации. Так, по словам Сергея Дяченко, хорошее продвижение есть по строительству железной дороги, инфраструктуры электроснабжения. Все основные подрядчики выведены на площадку, и начато строительство обогатительной фабрики. Таким образом в 2017 году в компании появится новый производственный объект по производству меди. На финском подразделении ГМК – заводе Харьявалта – реализованы три основных проекта, которые позволят перерабатывать концентрат, произведенный на российских площадках компании.   Программа реконфигурации – выполнено более 50% * Никелевый завод: К настоящему моменту закрыто 75% плавильных мощностей. К октябрю 2016 года – полная остановка всех переделов. 2017 год – закрытие с последующей консервацией и ликвидацией. * Модернизация ТОФ: Первая линия – рост извлечения никеля из рудного сырья в концентрат на 1%. Вторая линия – увеличение мощности ТОФ до 10,2 млн тонн; рост извлечения металлов: никеля – на 3%, меди – на 2%, платиноидов – на 4%. Третья линия (потенциальный этап) – расширение мощностей до 16 млн тонн. * Модернизация НМЗ: Цель – увеличение плавильных мощностей до 2 млн 400 тысяч тонн концентрата в год. Объекты – реконструкция печей, участков сушки и фильтрации концентрата. Февраль 2016 г. – вывод объектов на проектную мощность. Март 2016 г. – на НМЗ введен единый центр плавки никелевого сырья в Заполярном филиале. * Кольская ГМК: Модернизация металлургических переделов – запуск новых цехов и повышение синергии с Заполярным филиалом. Модернизация мощностей рафинировки никеля до 190 тысяч тонн.   Эффекты реконфигурации * Общее сокращение себестоимости и увеличение извлечения металлов. * Снижение выбросов диоксида серы за счет модернизации ТОФ и закрытия никелевого завода, существенное сокращение выбросов в жилой зоне города Норильска. * Среднегодовой эффект начиная с 2018 года – порядка 300 млн долларов.   МНЕНИЕ Источники роста Гость форума, председатель Комитета гражданских инициатив Алексей Кудрин, обозначил источники роста российской экономики. Сейчас экономика страны проходит сложный период: темпы роста замедлились, снизилась производительность труда. Причины этого спикер видит в замедлении реформ, накоплении административных барьеров, изменении правил игры. Алексей Кудрин считает, что низкие расходы на инновации ведут к технологической отсталости. Так, инвестиции России в эту область составили в 2014 году 38,22 млрд долларов – против 430 млрд в США или 350 в Китае. Причем для нашей страны характерны исключительно государственные инвестиции в это направление, в то время как в развитых странах весьма значительна доля частных вложений. Кудрин предполагает, что изменить ситуацию могла бы конкуренция за инвестиции, что сегодня формируется в очевидный тренд. За счет этого фактора, а также ряда других есть возможность развернуть экономику в сторону роста. Новую модель условно можно назвать экономикой предложения. Ее развитие возможно обеспечить за счет увеличения конкурентных инвестиций и повышения производительности труда и капитала. Добиться этого можно через снижение издержек производства, технологический прогресс, стабилизацию финансового рынка при низких ставках, высокое качество государственного регулирования. Алексей Кудрин подчеркивает, что важным условием в ближайшие три года становится восстановление сбалансированности бюджетной системы после падения цен на нефть и доходов бюджета. В этом году дефицит федерального бюджета составит около 3,5% ВВП, а потенциальный дефицит в ближайшие годы может составить около 5% ВВП. Россия не может позволить себе такой дефицит, он неблагоприятно скажется на экономическом росте.

“Норникель” выходит на новый этап реализации стратегии