Никелевый завод – третье по счету предприятие Заполярного филиала «Норильского никеля», где программа совершенствования производственной деятельности перешла во вторую фазу – систему постоянного совершенствования. Этот процесс на предприятиях помогает запустить управление совершенствования производственной деятельности (УСПД), затем он становится частью повседневной работы самого предприятия. О том, как эта программа работает на никелевом заводе, мы попросили рассказать его директора Владимира Зайцева.

Результат уже есть – Владимир Игнатьевич, с какими результатами у вас закончился первый этап программы? – Первый этап программы – тотальная оптимизация производства (ТОП) – начался в ноябре 2006 года. Причем я стартовал дважды: первый раз это случилось, когда работал на медном заводе. Он стал первым предприятием в Заполярном филиале компании, где началась реализация программы совершенствования производства. Имея опыт, мне легче было начинать этот проект на никелевом заводе. Потенциал наших инженерных работников огромный. Аккумулировав его в русло разработки предложений, мы выдвинули по заводу 35 мероприятий. Экономический эффект  от их реализации ожидается в размере 308 миллионов рублей. При этом затраты составят всего 100 миллионов. В первом этапе программы официально участвовали три цеха – хлорно-кобальтовый, электролиза никеля и обжиговый. Затем в работу были включены плавильный и агломерационный цеха. В этом году по 17 мероприятиям, выдвинутым в рамках первого этапа программы, ожидается закуп и поступление материальных ресурсов, необходимых для их реализации. По некоторым предложениям выполнены проекты и проведены промышленные испытания. Для меня, как руководителя, очень  важно, чтобы первый этап программы уже в этом году начал приносить реальные результаты. Для людей это будет весомым подтверждением того, что программа не однодневка и пришла к нам всерьез и надолго, что никелевый завод не закрывается и есть возможность его совершенствовать. – Сейчас на заводе в рамках программы идет внедрение системы постоянного совершенствования, чем она отличается от первого этапа и что уже сделано? – Принципиальное отличие заключается в том, что система внедряется на постоянной основе и становится частью повседневной жизни менеджмента предприятия. Это своего рода организационная среда, в которой подразделения завода на системной основе сами совершенствуют свои бизнес-процессы. Проект начался осенью 2007 года и задействовал все цеха завода. На начальном этапе мы провели многофакторный экономический анализ подразделений. Для цехов разработано порядка 160 ключевых показателей эффективности (КПЭ), определены ответственные за них, по каждому показателю производится ежеквартальная постановка целей. Налажена система регулярных совещаний, на которых ответственные за КПЭ производят анализ динамики своих показателей и разрабатывают мероприятия, направленные на достижение поставленных целей. На сегодняшний день разработано порядка 60 мероприятий, 14 из которых уже реализованы.   Психологический эффект – Расскажите о конкретных предложениях, разработанных вашими специалистами. – В качестве примера можно привести следующее предложение: раньше металлическую фракцию (образующийся оборотный продукт в цехе электролиза никеля) отправляли на переработку в плавильный цех, то есть в «голову» процесса. Продукт проходил все стадии первичной переработки, на каждой теряя полезные компоненты и увеличивая себестоимость продукции. Теперь металлическая фракция будет направляться в обжиговый цех, где выплавляются аноды для ЦЭН. Тем самым производится минимизация потерь и снижение затрат на переработку и транспортировку продукции. Мероприятие носит чисто организационный характер и реализуется простым перенаправлением автомобилей.   – Разработчики идей будут как-то поощряться? – Конечно, участие в системе постоянного совершенствования предусматривает поощрение. Для оценки достижения ключевых показателей разработана балльная система. В зависимости от эффективности разрабатываемых мероприятий и достижения поставленных целей по ключевым показателям участники программы будут оцениваться и, соответственно, ежеквартально премироваться. Деньги на выплату премиальных закладываются в фонд руководителя. – Много ли работников завода вовлечено в этот процесс? – Непосредственно в программе участвуют более полусотни руководителей. Но косвенно в нее вовлечены почти все работники. – Какая реальная польза от внедрения системы постоянного совершенствования для завода в целом и его работников? – Можно выделить два основных направления, в которых мы получаем преимущества с введением программы совершенствования производства. Во-первых, это экономический эффект от разрабатываемых и реализуемых в рамках программы мероприятий. Но еще более важный эффект – психологический. Наша задача –  научить работников мыслить системно, мыслить экономическими категориями. Это очень важно. Главные специалисты завода владеют этим в силу специфики своей работы, а вот линейные руководители – не всегда, прежде всего потому, что раньше перед ними не ставились подобные задачи. В новой ситуации они должны уметь анализировать не только технологические, но и экономические показатели своих подразделений, понимать их взаимосвязь и уметь их улучшать.